📚 Eksplorasi & Komparasi Topik Dokumen
Pencarian topik
Hasil Dokumen
Ditemukan: 26 dokumenPERANCANGAN OBJECTIVE KEY RESULTS BERBASIS BALANCED SCORECARD PADA DIVISI OPERASIONAL PT MATAHARI
PT Matahari merupakan perusahaan swasta tertutup di bidang konstruksi perpipaan dan air bersih yang mengalami penurunan pendapatan sebesar 20% akibat komplain pelanggan pada 85% proyek. Permasalahan ini berkaitan dengan belum diturunkannya visi dan misi menjadi sasaran kerja terukur serta belum diterapkannya manajemen kinerja terstruktur. Penelitian ini bertujuan merancang manajemen kinerja berbasis Objectives and Key Results (OKR) yang terintegrasi dengan Balanced Scorecard (BSC) pada Divisi Operasional. Perancangan dilakukan dengan menurunkan strategi menjadi Strategic Objective (SO) berdasarkan perspektif financial, customer, internal business process, serta learning and growth. SO kemudian diturunkan menjadi OKR hingga level individu, sedangkan prioritas key result ditentukan menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP) dan divalidasi melalui wawancara. Penelitian ini juga merancang kamus kinerja, formulir evaluasi, serta kerangka Conversation, Feedback, and Recognition (CFR). Hasil penelitian berupa 12 strategic objective, peta strategi, rancangan OKR-BSC terintegrasi dari level perusahaan hingga individu, serta evaluasi berbasis CFR. Rancangan ini diharapkan meningkatkan keselarasan strategi dan operasional serta mendukung pertumbuhan PT Matahari.
RANCANGAN USULAN OKR–BALANCED SCORECARD DALAM PENERAPAN CONTINUOUS PERFORMANCE MANAGEMENT PADA PEXA MEDIKA
Meningkatnya kebutuhan dokter spesialis di Indonesia mendorong berkembangnya penyedia layanan bimbingan belajar persiapan Program Pendidikan Dokter Spesialis (PPDS), termasuk Pexa Medika. Sebagai perusahaan yang bervisi menjadi one-stop solution penyedia layanan persiapan seluruh jenjang karier kedokteran, Pexa Medika perlu memastikan keselarasan strategi dengan pelaksanaan operasional. Seiring perkembangan perusahaan, Divisi Sales & Marketing menghadapi berbagai permasalahan, seperti belum adanya penetapan target kinerja yang terstruktur, tingginya ketergantungan terhadap Chief Executive Officer (CEO), serta belum optimalnya mekanisme pemantauan kinerja secara berkelanjutan. Kondisi tersebut menunjukkan perlunya suatu kerangka yang mampu menerjemahkan strategi perusahaan menjadi target kinerja yang selaras pada tingkat perusahaan, divisi, dan individu. Penelitian ini bertujuan merancang usulan OKR–Balanced Scorecard sebagai dasar penerapan Continuous Performance Management pada Pexa Medika. Perancangan dilakukan mengacu pada tahapan Performance Management Armstrong, yang meliputi studi pendahuluan, pengumpulan data, perancangan strategy map, perancangan Objectives and Key Results (OKR) perusahaan, divisi, dan individu secara cascading, penyusunan kamus kinerja, perancangan mekanisme Continuous Performance Management, serta pembobotan OKR strategis menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP). Hasil penelitian berupa rancangan OKR–Balanced Scorecard yang terdiri atas strategy map, OKR strategis perusahaan, OKR Divisi Sales & Marketing, OKR individu, kamus kinerja, serta mekanisme Continuous Performance Management. Rancangan tersebut mengintegrasikan Balanced Scorecard sebagai kerangka penerjemahan strategi perusahaan dengan OKR sebagai mekanisme penetapan target kinerja secara berjenjang, sehingga mendukung proses pemantauan, evaluasi, dan pengembangan kinerja secara berkelanjutan. Rancangan yang dihasilkan diharapkan dapat menjadi acuan bagi Pexa Medika dalam menerapkan Continuous Performance Management.
THE PROPOSAL OF PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM AT SCHOOL OFBUSINESS AND MANAGEMENT ITB USING BALANCE SCORECARD
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang begitu penting di dalam organisasi bisnis. Di dalam sistem pengendalian manajemen pada suatu organisasi bisnis, pengukuran kinerja merupakan salah satu cara yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam mengevaluasi hasil-hasil kegiatan yang telah dilaksanakan oleh masing-masing pusat pertanggungjawaban dan dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan. Sekolah Bisnis dan Manajemen ITB adalah salah satu organisasi yang bergerak di bidang pendidikan jasa tentu saja harus memiliki kualitas manajemen yang tinggi, haliniberpengaruh nantinyaterhadapkinerja manajemen dari institusi. Berkaitandenganhaltersebut, Sekolah Bisnis dan Manajemen IIB merasaperluuntukmengembangkan manajemen kinerja kepada seluruh perspektif di dalam institusiuntukmeningkatkandanmenghasilkanmanajemen yang lebihbaiklagi. Tujuanutamadarimengembangkan sistem manajemen menggunakan Balanced Scorecard adalahuntuk menyediakan rancangan dari rencana strategi dan hasil evaluasi untukmencapai target dan visi institusi Penulis mencoba untuk membuat formula dari masalah, selanjutnya menentukan objectives dengan tujuan dibuatnya tulisan ini. Selanjutnya penulis mengumpulkan data melalui pengumpulan data setelah itu menganalisa data sesuai dengan literature studi yang ada, data tersebut berupa visi, misi, rencana strategis, program dan selanjutnya membuat problem solving dan saran yang bisa diberikan kepada Sekolah Bisnis dan Manajemen ITB. Dalamkenyataannya, penelitianinibertujuanuntukmelihatapakah ada hubunganrencana strategi yang dilakukanoleh Sekolah Bisnis dan Manajemen ITB dengan program yang ada dantepatsesuaidengan visi dan misi dari institusi Penelitianiniakanmenghasilkan Balanced Scorecard sebagaisalahsatumetodealternatifuntukevaluasihasil rencana strategis di dalam institusi. Kata Kunci: Balanced Scorecard, Institusi Pendidikan, Sistem Pengukuran Kinerja.
USULAN IMPLEMENTASI MANAJEMEN KINERJA BERBASIS HASIL DI INSTANSI PEMERINTAH (KEMENTERIAN, LEMBAGA, DAN PEMERINTAH DAERAH)
Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) merupakan sistem yang bertujuan memastikan setiap instansi pemerintah dapat mewujudkan suatu hasil (kinerja) dari mandat yang diberikan dan anggaran yang digunakan dengan memenuhi prinsip efektif dan efisien. Agar dapat menerapkan SAKIP dengan baik, instansi pemerintah diharuskan mampu menerapkan manajemen berbasis hasil. Kementerian PANRB menilai tingkat implementasi SAKIP pada instansi pemerintah setiap tahun. Dari hasil evaluasi SAKIP tahun 2024, sebanyak 468 instansi pemerintah (74%) masih berkategori B kebawah dengan nilai dibawah 70.00. Hal ini mengindikasikan mayoritas instansi pemerintah belum menerapkan sistem manajemen kinerja secara memadai karena belum dapat memastikan hubungan antara penggunaan anggaran dengan outcome yang dihasilkan, dan belum dapat memastikan validitas data laporan kinerja sebagai bentuk akuntabilitas dan pertanggungjawaban. Penelitian ini berupaya mendalami permasalahan yang menjadi penyebab mayoritas instansi pemerintah belum mengimplementasikan manajemen kinerja secara optimal melalui analisis kesenjangan, yaitu dengan memetakan standar ideal dari literatur akademis, identifikasi permasalahan pada setiap tahapan implementasi manajemen kinerja dari laporan hasil evaluasi SAKIP tahun 2024 instansi pemerintah dengan nilai dibawah 70.00, dan menganalisis faktor-faktor yang menjadi penyebab adanya gap implementasi sistem manajemen kinerja melalui wawancara semi-terstruktur kepada evaluator SAKIP dan personil pengelola SAKIP di instansi pemerintah. Selanjutnya penelitian ini mensintesis hasil gap analisis, teori-teori result based management (RBM), dan praktik baik implementasi manajemen kinerja pada instansi pemerintah serta organisasi sektor publik yang telah menerapkan RBM untuk mengidentifikasi kriteria dan faktor kunci untuk merumuskan kerangka kerja implementasi manajemen kinerja yang diusulkan menjadi model penerapan manajemen kinerja instansi pemerintah. Hasil dari penelitian ini menunjukkan adanya permasalahan pada konektivitas perencanaan kinerja dengan program, kegiatan, dan anggaran yang karena penyusunan pohon kinerja instansi pemerintah belum terhubung secara logis, dan sebagian tidak memanfaatkan pohon kinerja dalam menyusun dokumen perencanaan. Selain itu, ditemukan permasalahan fundamental seperti penetapan kinerja organisasi yang masih sebatas output dan kegiatan, indikator kinerja yang tidak relevan dengan outcome dan cenderung mengukur output dan kegiatan, serta sistem pengukuran kinerja yang belum terkelola dengan baik. Tiga penyebab utama permasalahan karena ketidakpahaman SDM pengelola SAKIP terhadap RBM, tidak adanya petunjuk teknis implementasi manajemen kinerja, dan regulasi yang belum mendukung perencanaan program, kegiatan, dan anggaran yang berbasis hasil. Pada penelitian ini, penulis menyampaikan usulan Kerangka Kerja Implementasi Manajemen Kinerja Berbasis Hasil (Result-Based Performance Management Implementation Framework/RB-PMIF) sebagai kerangka kerja implementasi manajemen kinerja di Instanti Pemerintah, beserta kriteria dan faktor kunci sebagai panduan teknis implementasi manajemen kinerja di instansi Pemerintah.
USULAN PERANCANGAN SISTEM MANAGEMEN KINERJA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN KERANGKA KNOWLEDGE- BASED PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM PADA PT WLL
Industri manufaktur makanan dan minuman merupakan salah satu kontributor utama bagi perekonomian Indonesia, namun banyak perusahaan masih menghadapi tantangan dalam pengelolaan kinerja. PT WLL, sebuah perusahaan manufaktur makanan berskala menengah yang berlokasi di Bandung, mengalami penurunan volume penjualan kecap di wilayah Jawa Barat dari 3 juta liter pada tahun 2019 menjadi 2,3 juta liter pada tahun 2024, meskipun beroperasi di pasar yang besar dan matang. Sistem evaluasi kinerja perusahaan masih didominasi oleh indikator keuangan, sehingga kurang mampu menangkap faktor pendorong kinerja operasional dan organisasi secara menyeluruh, serta menunjukkan perlunya sistem manajemen kinerja yang lebih komprehensif. Penelitian ini bertujuan untuk merancang Knowledge-Based Performance Management System (KBPMS) bagi PT WLL. Kerangka konseptual terintegrasi digunakan dengan mengombinasikan analisis eksternal menggunakan Five Forces Porter, analisis internal melalui kerangka VRIO, serta diagnosis akar masalah menggunakan Current Reality Tree (CRT). Penelitian ini menggunakan data kualitatif dan kuantitatif. Data primer dikumpulkan melalui focus group discussion (FGD) terstruktur yang melibatkan direktur dan lima manajer fungsional, sedangkan data sekunder diperoleh dari laporan keuangan perusahaan, catatan produksi dan operasional, serta dokumen internal perusahaan. Key Performance Indicators (KPI) dikembangkan dalam tiga perspektif, yaitu Business Result, Internal Process, dan Resource Capability, dan Analytical Hierarchy Process (AHP) digunakan untuk menentukan prioritas KPI. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kesenjangan utama kinerja PT WLL terletak pada belum adanya KPI non-keuangan yang terstruktur dan terintegrasi yang menghubungkan strategi dengan pelaksanaan operasional. KBPMS yang diusulkan menyediakan dasar yang sistematis untuk pemantauan kinerja, penyelarasan strategi, dan perbaikan berkelanjutan bagi perusahaan manufaktur berskala menengah.
MENINGKATKAN PENYELARASAN STRATEGIS MELALUI MANAJEMEN KINERJA BERBASIS SSM
Penelitian ini membahas inkonsistensi praktik manajemen kinerja di berbagai kementerian di Indonesia yang menghambat upaya mewujudkan birokrasi berkelas dunia. Meskipun pemerintah telah mengadopsi sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (SAKIP), implementasinya masih berfokus pada serapan anggaran dan belum selaras secara optimal dengan rencana pembangunan jangka menengah nasional (RPJMN). Ditemukan tiga celah strategis utama, yakni ketidaksesuaian antara visi kementerian dan rpjmn, kurangnya keterlibatan pemangku kepentingan dalam perencanaan indikator kinerja (KPI), serta tidak adanya mekanisme cascading KPI ke unit-unit pelaksana. Penelitian ini berfokus pada kementerian komunikasi dan digital dengan pendekatan kualitatif yang mengintegrasikan soft systems methodology (SSM), knowledge-based performance management system (KBPMS), dan performance prism. Data dikumpulkan melalui tinjauan pustaka sistematis terhadap 249 artikel Scopus (disaring menjadi 40), analisis dokumen kebijakan, serta konsultasi pemangku kepentingan melalui FGD dan wawancara semi-terstruktur. Penelitian ini menghasilkan model manajemen kinerja tiga dimensi yang menghubungkan level strategis dan operasional, memuat indicator footprint matrix dan pedoman tata kelola data, serta merefleksikan perspektif pemangku kepentingan. Model ini meningkatkan konsistensi indikator dan mempercepat proses penetapan target tahunan. Meskipun terbatas pada satu kementerian dan belum mencakup evaluasi longitudinal, model ini menawarkan kerangka kerja replikasi bagi integrasi kpi di sektor publik. Kontribusi teoretis penelitian ini terletak pada penerapan ssm dalam mengatasi kompleksitas organisasi sektor publik secara sistematis dan partisipatif. Hasilnya memberikan rekomendasi praktis untuk penguatan sakip pada periode rpjmn 2025–2029 serta menjadi landasan untuk penelitian lebih lanjut pada konteks kelembagaan yang lebih luas.
PERANCANGAN KEY PERFORMANCE INDICATOR BERBASIS BALANCED SCORECARD PADA DIVISI PROJECT MANAGEMENT OFFICE PT MELATI
PT MELATI sebagai salah satu penyedia layanan transportasi publik di Jakarta memiliki peran krusial dalam mendukung kelancaran mobilitas masyarakat dan mengurangi kemacetan. Dalam operasionalnya, Divisi Project Management Office (PMO) bertanggung jawab untuk memantau dan mengendalikan kualitas proyek konstruksi perusahaan guna mendukung pencapaian tujuan perusahaan dalam menyediakan infrastruktur transportasi publik. Untuk mencapai tujuan tersebut, divisi ini menerapkan kerangka kerja Balanced Scorecard (BSC) sebagai alat untuk mengukur dan meningkatkan kinerja. Studi pendahuluan mengungkapkan adanya kendala pencapaian kinerja finansial Divisi PMO yang disebabkan oleh adanya dinamika kondisi eksternal unit kerja seperti perubahan regulasi, kompleksitas koordinasi dengan stakeholder proyek, dan proses kerja yang masih manual yang belum dipertimbangkan dalam perancangan kerangka BSC. Selain itu, dari segi standar perancangan BSC, belum adanya penggunaan peta strategi sebagai basis perancangan BSC dalam Divisi PMO menandakan perlunya perbaikan pada BSC sebagai alat manajemen kinerja. Perbaikan BSC ini juga dibutuhkan sebagai bentuk pemeliharaan berkala untuk menyesuaikan unit kerja dengan strategi dan kondisi bisnis yang dinamis. Perbaikan rancangan BSC dilakukan dengan mengidentifikasi strategi eksisting Divisi PMO berdasarkan dokumen perusahaan yang relevan, yang kemudian diterjemahkan menjadi poin – poin objektif strategis. Lalu, objektif tersebut dikelompokkan ke dalam empat perspektif BSC berbasis relevansi dan disusun dengan skema keterkaitan antar satu sama lain menjadi sebuah peta strategi. Rancangan peta strategi ini kemudian divalidasi dengan expert judgement oleh Kepala Divisi PMO PT MELATI. Selanjutnya, rangkaian objektif tersebut diturunkan menjadi ukuran kinerja yang lebih spesifik dalam bentuk key performance indicator (KPI) untuk pengukuran pada tingkat operasional. Perancangan KPI ini dilakukan dengan merancang usulan KPI berbasis studi literatur dan benchmark dengan best practices pada setiap poin objektif yang telah diidentifikasi. Usulan tersebut kemudian diseleksi dengan menggunakan focus group discussion dengan stakeholder terkait, yang selanjutnya dievaluasi berbasis feedback dari hasil kuesioner yang disebarkan kepada Anggota Divisi PMO PT MELATI. Kamus data juga disusun sebagai pendukung proses evaluasi dan pedoman detail untuk setiap KPI yang kemudian dimuat dalam formulir kinerja sebagai alat perencanaan dan pelaporan kinerja. Hasil utama dari penelitian ini adalah sebuah peta strategi yang berisi 14 objektif strategis yang diturunkan menjadi 18 KPI yang spesifik. Inisiatif perbaikan BSC ini bertujuan untuk menyediakan alat yang lebih efektif bagi Divisi PMO dalam meningkatkan kualitas kerja guna menjawab permasalahan strategis dan mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.
RANCANGAN USULAN OKR-BALANCED SCORECARD DALAM CONTINUOUS PERFORMANCE MANAGEMENT DI PT MITRA EKSPEDISI JAWA
PT Mitra Ekspedisi Jawa (MEJ) merupakan perusahaan logistik yang berdisi sejak tahun 2021 dan memiliki 13 pegawai tetap dengan 120 driver outsource . Saat ini, PT MEJ sedang menghadapi berbagai tantangan operasional, khususnya pada Divisi Fleet Management. Permasalahan yang dihadapi meliputi tingginya biaya operasional, rendahnya efisiensi penggunaan armada, tingginya kecelakaan pengiriman, serta kurang optimalnya perencanaan rute dan pengelolaan tenaga kerja. Permasalahan tersebut berdampak pada penurunan kinerja finansial perusahaan. Hal ini disebabkan oleh adanya ketidakselarasan antara strategi perusahaan dengan pelaksanaannya di lapangan, komunikasi yang tidak efektif dalam organisasi, serta belum adanya sistem manajemen kinerja yang terstruktur. Oleh karena itu, penelitian ini merancang sistem manajemen kinerja berbasis integrasi Objective & Key result (OKR) dan Balanced Scorecard (BSC) dalam continuous performance management untuk PT MEJ. Metodologi yang digunakan diawali dengan penurunan strategi perusahaan menjadi strategic objective (SO) yang dipetakan dalam empat perspektif BSC, meliputi finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Selanjutnya, SO tersebut diturunkan menjadi OKR yang mencakup level perusahaan, divisi, dan individu. Dalam penelitian ini, perancangan difokuskan pada Divisi Fleet Management. Proses penurunan OKR dilakukan melalui metode Analitycal Hierarchy Process (AHP) untuk menentukan bobot prioritas, serta validasi menggunakan face validity. Rancangan ini juga mencakup perancangan kamus kinerja, formulir evaluasi kinerja, serta kerangka implementasi CFR (Conversation, Feedback, Recognition) untuk mendorong komunikasi dan evaluasi kinerja berkelanjutan. Hasil akhir dari penelitian ini adalah rancangan strategy map yang komprehensif, OKR-BSC yang terintegrasi, serta kerangka evaluasi kinerja berbasis CFR yang dapat diimplementasikan oleh PT MEJ. Rancangan ini diharapkan mampu meningkatkan keselarasan strategi dan operasional perusahaan, memperbaiki efisiensi, serta mendukung pertumbuhan bisnis yang berkelanjutan di PT Mitra Ekspedisi Jawa (MEJ).
PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA MENGGUNAKAN PERFORMANCE PRISM STUDI KASUS DI FAVE HOTEL BRAGA BANDUNG
Persaingan dalam industri perhotelan di Indonesia semakin ketat, khususnya setelah pandemi COVID-19 yang mempercepat perubahan perilaku wisatawan dan ekspektasi terhadap layanan hotel. Di tengah pemulihan sektor pariwisata, Kota Bandung muncul sebagai destinasi unggulan dengan tingkat okupansi hotel berbintang yang berfluktuasi, terutama pada kategori hotel bintang tiga. Kondisi ini menuntut perusahaan hotel untuk tidak hanya berfokus pada kinerja operasional, tetapi juga membangun sistem manajemen kinerja yang komprehensif dan mengakomodasi kepentingan para pemangku kepentingan. Penelitian ini berfokus pada Favehotel Braga Bandung, yang meskipun telah beroperasi lebih dari satu dekade, belum sepenuhnya menyelaraskan indikator kinerjanya dengan kebutuhan para pemangku kepentingan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengevaluasi visi dan misi hotel serta merancang sistem manajemen kinerja berbasis pemangku kepentingan dengan menggunakan kerangka kerja Performance Prism yang mencakup lima dimensi utama: kepuasan pemangku kepentingan, kontribusi pemangku kepentingan, strategi, proses, dan kapabilitas. Metode penelitian yang digunakan adalah metode kualitatif, dengan data primer diperoleh melalui wawancara mendalam bersama General Manager, dan data sekunder berasal dari dokumen internal, laporan okupansi, serta catatan umpan balik pelanggan. Analisis data dilakukan dengan teknik thematic analysis untuk menilai kesesuaian indikator kinerja yang ada dengan ekspektasi pemangku kepentingan serta merumuskan rancangan sistem manajemen kinerja berbasis pemangku kepentingan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa hotel memiliki keunggulan pada aspek kepuasan pelanggan dan program promosi internal, namun masih terdapat kelemahan pada aksesibilitas pelatihan karyawan dan penanganan keluhan pelanggan yang berulang. Rancangan sistem yang diusulkan mencakup peningkatan program pelatihan, penguatan mekanisme umpan balik pelanggan, serta pengembangan indikator kinerja yang mencakup seluruh pemangku kepentingan utama. Penelitian ini memberikan kontribusi praktis berupa rekomendasi untuk meningkatkan kinerja organisasi dan keberlanjutan tingkat okupansi, serta kontribusi teoretis dengan memperkaya literatur mengenai manajemen kinerja berbasis pemangku kepentingan di industri perhotelan.
ANALISIS MANAJEMEN KINERJA (PMS) DAN RENCANA STRATEGIS MENGGUNAKAN PERFORMANCE PRISM (STUDY CASE OF CV KREASI FASTER INDONESIA)
CV Kreasi Faster Indonesia, sebuah perusahaan percetakan tekstil, mengalami stagnasi dalam pertumbuhan pendapatannya karena ineficiensi operasional, termasuk koordinasi antar divisi yang buruk, mesin yang tidak termanfaatkan dengan baik, dan keterlambatan pembayaran oleh pelanggan. Untuk mengatasi masalah tersebut, peneliti ini bertujuan untuk mengembangkan Performance Management System (PMS) menggunakan Performance Prism framework yang terdiri dari kepuasan dan kontribusi pemangku kepentingan, strategi, proses, dan kapabilitas, untuk menghubungkan antara peningkatan kinerja dengan kebutuhan pemangku kepentingan dan tujuan strategis perusahaan. Penelitian ini menggunaan metode gabungan yaitu menggabungkan wawancara pemangku kepentingan secara kualitatif dengan metode kuantitatif seperti Analytical Hierarchy Process (AHP) untuk penentuan prioritas pemangku kepentingan, sementara Gap Analysis dan Eisenhower Matrix digunakan untuk memverifikasi dan memvalidasi KPI berdasarkan urgensi dan kepentingannya, dan kinerja KPI dinilai dengan menggunakan skala decimal (1-10). Temuan menunjukkan area kritis yang perlu ditingkatkan, seperti keandalan pengiriman, aktivitas pelaporan, penyelarasan pemangku kepentingan, ketepatan waktu, dan komunikasi internal. Direktur utama sebagai pemangku kepentingan mengungkapkan lemahnya disiplin proses dan ketidaksesuaian dengan ekspektasi strategis. Sementara karyawan menunjukkan kinerja yang moderat, kesenjangan dalam hal kemampuan, pelatihan, dan kepatuhan terhadap SOP. Pelanggan menyatakan kepuasaannya terhadap kualitas dan pengiriman, namun keterlambatan pembayaran menimbulkan risiko keuangan. Hubungan dengan pemasok secara umum positif dengan kebutuhan akan koordinasi yang lebih baik, dan aspek komunitas memiliki kinerja terendah karena keterlibatan yang terbatas. PMS yang dirancang menawarkan peta jalan yang dapat ditindaklanjuti untuk meningkatkan efisiensi operasional, kepuasan pemangku kepentingan, adan posisi kompetitif perusahaan. Untuk memastikan peningkatan berkelanjuan, penelitian ini merekomendasikan agar CV Kreasi Faster Indonesia menerapkan strategi yang ditargetkan seperti memperkuat keterlibatan pelanggan, meningkatkan pelatihan internal, sistem pelaporan, mengadopsi teknologi dalam pengembangan bisnis, dan memulai program pelibatan masyarakat. Penelitian ini terbatas pada desain KPI menggunakan pendekatan Performance Prism, berdasarkan data tahun 2019-2024 dan informasi dari pemangku kepentingan internal. Untuk penelitian selanjutnya, disarankan untuk memperluas penerapan kerangka kerja, mengeksplorasi perbaikan yang spesifik untuk masing- masing pemangku kepentingan, dan mengevaluasi dampak jangka panjang dari implementasi PMS.
KESELARASAN STRATEGIS DAN PERSEPSI KARYAWAN DALAM IMPLEMENTASI THE BALANCED SCORECARD: EVALUASI SISTEM MANAJEMEN KINERJA DI DIVISI PENAMBANGAN MENUJU STANDAR PERUSAHAAN KELAS DUNIA
Lanskap industri pertambangan yang dinamis mengharuskan organisasi seperti PT Bukit Asam Tbk. (PTBA) untuk memastikan keselarasan strategis yang kuat untuk mencapai standar kelas dunia. Kesenjangan persepsi dalam implementasi strategi telah diakui secara luas sebagai hambatan utama terhadap efektivitas the BSC, dimana komunikasi top-down dapat terhambat. Studi ini menyelidiki ketidakselarasan dalam eksekusi strategis, khususnya kesenjangan persepsi antara tingkat manajerial dan pelaksana di Divisi Pertambangan, dan mengevaluasi bagaimana masalah ini menghambat implementasi the BSC yang optimal. Penelitian ini berfokus pada tiga pertanyaan penelitian: apakah ada perbedaan persepsi antara manajemen dan pelaksana terkait pelaksanaan strategi; sejauh mana kesenjangan antara harapan strategis yang diinginkan dan realisasi aktual; dan sejauh mana penyelarasan antara prioritas yang dirasakan oleh karyawan dengan struktur the BSC formal. Metode penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan menerapkan survei skala Likert, analisis kesenjangan, dan Analytic Hierarchy Process (AHP). Analisis statistik yang digunakan meliputi analisis deskriptif, uji Mann-Whitney U, korelasi Spearman, dan perhitungan bobot AHP. Temuan penelitian menunjukkan adanya kesenjangan persepsi yang nyata, terutama pada tingkat pelaksana, serta perbedaan signifikan antar kelompok dalam semua konstruk yang diteliti. Melalui analisis AHP, terungkap bahwa proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menjadi prioritas utama bagi karyawan, walaupun ketidaksesuaian dengan strategi formal masih terjadi. Sebuah skenario implementasi diusulkan melalui Kerangka Kerja the BSC yang Ditingkatkan, yang mencakup komunikasi strategis bertahap, tinjauan KPI dinamis menggunakan AHP, dan sistem umpan balik berbasis data yang terintegrasi. Studi ini mengakui beberapa keterbatasan, seperti cakupan studi yang terbatas pada satu kasus, penggunaan data yang dilaporkan sendiri, periode pengamatan yang singkat, dan ketidakhadiran pembandingan eksternal. Penelitian ini memberikan kontribusi pada praktik manajemen kinerja dengan menyoroti pentingnya penyelarasan prioritas strategis di seluruh lapisan organisasi untuk mendukung transformasi PT Bukit Asam Tbk.
PERANCANGAN OKR BERBASIS BALANCED SCORECARD DAN AGILE PERFORMANCE MANAGEMENT PADA PT AGL
PT AGL merupakan salah satu perusahaan startup yang bergerak di bidang ritel fesyen. Saat ini, PT AGL dihadapkan dengan permasalahan di mana penjualannya tidak mencapai target dalam beberapa periode. Selain itu, ternyata banyak terdapat poin Objective and Key Results (OKR) yang tidak selaras dengan tujuan utama perusahaan, terutama pada subdivisi Performance Marketing. Setelah digali lebih dalam, ternyata terdapat akar masalahnya adalah belum adanya metode yang terstruktur dan sistematis dalam melakukan penurunan strategi perusahaan hingga ke tingkat individu. Hasil temuan masalah di PT AGL menyimpulkan bahwa perusahaan membutuhkan sebuah manajemen kinerja dengan metode penurunan strategi perusahaan yang lebih sistematis, dan mendukung komunikasi secara dua arah, sehingga dapat mendukung bisnis perusahaan yang harus bergerak secara agile. Usulan perancangan manajemen kinerja untuk PT AGL dilakukan dengan menggunakan model OKR yang menggunakan acuan kerangka Balanced Scorecard (BSC) dan berbasis Agile Performance Management. Perancangan diawali dengan melakukan penurunan dari strategi perusahaan ke dalam sasaran strategis. Selanjutnya, sasaran strategis tersebut akan dipetakan ke dalam peta strategi sesuai kerangka dari BSC. Setelah itu, akan dirancang indikator OKR tingkat perusahaan berdasarkan sasaran strategis tersebut. OKR tingkat perusahaan ini selanjutnya digunakan sebagai acuan dalam menurunkan ke tingkat divisi. Setelah tervalidasi, OKR kembali diturunkan ke tingkat individu dan diselaraskan dengan job description masing-masing individu. OKR selanjutnya akan dilakukan pembobotan dengan menggunakan metode Analytic Hierarchy Process dan didapatkan bahwa PT AGL saat ini sangat memprioritaskan perspektif pelanggan. Hasil dari penelitian ini menghasilkan output berupa peta strategi dan usulan OKR yang dikhususkan untuk subdivisi Performance Marketing yang dapat mendorong performa penjualan secara online. Selain itu, disusun pula kamus kinerja, rencana pengukuran kinerja, dan kerangka implementasi CFR (conversation, feedback, and recognition). Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi acuan oleh perusahaan dalam mengimplementasikan manajemen kinerja di lingkungan perusahaan yang dinamis dan harus bergerak secara agile.
PENINGKATAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA DAN PENGHARGAAN DI SEBUAH ORGANISASI NIRLABA DI INDONESIA
SID merupakan organisasi nirlaba di Indonesia, yang saat ini berstatus sebagai Associate Member pada organisasi nirlaba global, yang sedang mengalami perubahan signifikan dan bertujuan untuk menjadi Full Member pada tahun 2025 dan mencapai tujuan-tujuan ambisiusnya dalam 5 tahun ke depan. Departemen Pengembangan Sumber Daya Manusia dan Organisasi di SID perlu meninjau sistem-sistem yang ada termasuk Sistem Manajemen Kinerja dan Penghargaan, sehingga dapat mengikuti perubahan-perubahan tersebut dan dapat mendukung organisasi dengan lebih efektif. Penelitian ini bertujuan untuk mengevaluasi efektivitas Sistem Manajemen Kinerja dan Penghargaan yang ada saat ini, menganalisis kesenjangan antara sistem yang ada saat ini dengan sistem yang ideal, dan mengusulkan perbaikan untuk meningkatkan Sistem Manajemen Kinerja dan Penghargaan yang ada di SID saat ini. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan wawancara mendalam sebagai data primer, yang dipadukan dengan data sekunder berupa dokumen organisasi. Data wawancara kemudian dianalisis dengan menggunakan analisis tematik. Untuk mengevaluasi efektivitas sistem yang ada saat ini digunakan kerangka kerja yang telah ditetapkan dari penelitian-penelitian sebelumnya, dengan sedikit modifikasi agar sejalan dengan kondisi SID sebagai organisasi nirlaba. Hasilnya mengungkapkan beberapa kesenjangan penting seperti kurangnya pembedaan penghargaan atas kinerja tinggi, kekhawatiran terhadap pendekatan “evaluasi tanpa rating” saat ini, dan kurangnya keselarasan tujuan dalam organisasi dan antara tujuan individu dan organisasi. Perbaikan komprehensif yang diusulkan adalah memastikan keselarasan tujuan, memasukkan SMART KPI, meningkatkan pelatihan bagi manajer dan semua orang dalam organisasi, membekali manajer dan evaluator untuk mampu menerapkan evaluasi kinerja. penerapan pendekatan evaluasi berbasis rating, dan skema pembayaran berbasis kinerja untuk membedakan penghargaan berdasarkan kinerja.
STRATEGI PERUSAHAAN YANG DIUSULKAN UNTUK MENDORONG MANAJEMEN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN MENGGUNAKAN NILAI TAMBAH EKONOMI DAN KARTU SKOR BERIMBANG STUDI KASUS PT POS INDONESIA (PERSERO)
PT Pos Indonesia (Persero) merupakan perusahaan yang telah berdiri sejak 1746 dan merupakan perusahaan BUMN tertua yang bergerak di bidang layanan kurir, logistik dan jasa keuangan. Pertumbuhan e-commerce dan peraturan pemerintah tentang pos universal menjadikan persaingan yang dihadapi PT Pos Indonesia (Persero) semakin ketat. Perusahaan pada tahun 2013 membentuk lini bisnis baru di bidang property dan perhotelan bernama PT Pos Properti Indonesia dengan tujuan utama untuk mengelola aset yang dimiliki PT Pos Indonesia (Persero) agar memberikan nilai tambah bagi perusahaan. namun pada kenyataanya, anak perusaahaan tersebut justru menjadi beban pendapatan dari PT Pos Indonesia (Persero). Penelitian ini menunjukkan bahwa berdasarkan strategi tingkat korporasi dengan menggunkan strategi berdasarkan arah menunjukkan posisi PT Pos Indonesia (Persero) berada di kuadran III dengan strategi penghematan. Jadi perlu dirumuskan strategi yang tepat untuk mengatasi masalah internal perusahaan dengan menetapkan tujuan strategis perusahaan dan menentukan cara menciptakan nilai menggunakan analisis DuPont, yang diukur menggunakan nilai tambah ekonomi dan kartu skor berimbang. Tujuan dari penelitian adalah mengusulkan strategi korporasi yang sesuai dengan kondisi PT Pos Indonesia (Persero) dengan menyelaraskan strategi tingkat korporasi dengan manajemen kinerja yang bertujuan untuk menciptakan nilai demi mencapai visi dan misi perusahaan menggunakan nilai tambah ekonomi dan kartu skor berimbang sebagai alat ukur untuk mendorong dan meningkatkan kinerja PT Pos Indonesia (Persero). Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kualitatif menggunakan kuantifikasi SWOT, matriks TOWS, dan kerangka kerja restrukturisasi hexagon, juga penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan menggunakan nilai tambah ekonomi dan kartu skor berimbang sebagai alat ukur untuk menilai penciptaan nilai secara finansial dan non finansial dengan menggunakan data sekunder mengenai PT Pos Indonesia (Persero). Penelitian ini memberikan rekomendasi bahwa PT Pos Indonesia (Persero) lebih baik fokus pada pembenahan bisnis intinya dan melepaskan status perusahaan PT Pos Properti Indonesia dan ditarik untuk menjadi bagian dari bisnis yang dikelola langsung oleh perusahaan induk. Untuk mencapai visi dan misi serta meningkatkan performa perusahaan. Penelitian ini dapat digunakan untuk peneliti selanjutnya untuk mengusulkan strategi tingkat korporasi yang dapat membantu penciptaan nilai untuk mendorong peningkatan kinerja perusahaan dalam studi kasus perusahaan lainnya.
STRATEGI PERUSAHAAN YANG DIUSULKAN UNTUK MENINGKATKAN MANAJEMEN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN MENGGUNAKAN ECONOMIC-VALUE-ADDED DAN BALANCED SCORECARD STUDI KASUS PT POS INDONESIA (PERSERO)
PT Pos Indonesia (Persero) merupakan perusahaan yang telah berdiri sejak 1746 dan merupakan perusahaan BUMN tertua yang bergerak di bidang layanan kurir, logistik dan jasa keuangan. Pertumbuhan e-commerce dan peraturan pemerintah tentang pos universal menjadikan persaingan yang dihadapi PT Pos Indonesia (Persero) semakin ketat. Perusahaan pada tahun 2013 membentuk lini bisnis baru di bidang property dan perhotelan bernama PT Pos Properti Indonesia dengan tujuan utama untuk mengelola aset yang dimiliki PT Pos Indonesia (Persero) agar memberikan nilai tambah bagi perusahaan. namun pada kenyataanya, anak perusaahaan tersebut justru menjadi beban pendapatan dari PT Pos Indonesia (Persero). Penelitian ini menunjukkan bahwa berdasarkan strategi tingkat korporasi dengan menggunkan strategi berdasarkan arah menunjukkan posisi PT Pos Indonesia (Persero) berada di kuadran III dengan strategi penghematan. Jadi perlu dirumuskan strategi yang tepat untuk mengatasi masalah internal perusahaan dengan menetapkan tujuan strategis perusahaan dan menentukan cara menciptakan nilai menggunakan analisis DuPont, yang diukur menggunakan nilai tambah ekonomis dan kartu skor seimbang. Tujuan dari penelitian adalah mengusulkan strategi korporasi yang sesuai dengan kondisi PT Pos Indonesia (Persero) dengan menyelaraskan strategi tingkat korporasi dengan manajemen kinerja yang bertujuan untuk menciptakan nilai demi mencapai visi dan misi perusahaan menggunakan nilai tambah ekonomi dan kartu skor seimbang sebagai alat ukur untuk mendorong dan meningkatkan kinerja PT Pos Indonesia (Persero). Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kualitatif menggunakan kuantifikasi SWOT, matriks TOWS, dan kerangka kerja restrukturisasi hexagon, juga penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan menggunakan nilai tambah ekonomis dan balanced scorecard sebagai alat ukur untuk menilai penciptaan nilai secara finansial dan non finansial dengan menggunakan data sekunder mengenai PT Pos Indonesia (Persero). Penelitian ini memberikan rekomendasi bahwa PT Pos Indonesia (Persero) lebih baik fokus pada pembenahan bisnis intinya dan melepaskan status perusahaan PT Pos Properti Indonesia dan ditarik untuk menjadi bagian dari bisnis yang dikelola langsung oleh perusahaan induk. Untuk mencapai visi dan misi serta meningkatkan performa perusahaan. Penelitian ini dapat digunakan untuk peneliti selanjutnya untuk mengusulkan strategi tingkat korporasi yang dapat membantu penciptaan nilai untuk mendorong peningkatan kinerja perusahaan dalam studi kasus perusahaan lainnya.